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文章详情介绍：
浅谈海尔商业生态系统的网络效应及网络效应价值创造路径
文|大观
编辑|宇儿
互联网时代，高新科技摧毁了部分企业的“护城河”，却也带来了新机遇，使另外一些企业能利用超越时间和空间范围的信息等资源，抢占市场先机。
理论基础
1. 价值网络理论
价值网络理论起源于用户的需求，是核心企业与上下游产业链的利益相关者共同构成的动态资源网络体系，通过用户驱动，触发网络效应，实现互联互通与利润最大化。
该理论将价值创造视作企业经营活动的关键，认为企业价值网络能提升企业价值创造能力。
价值链理论认为企业依靠从原材料采购到最终产品销售等一系列经营活动创造价值，但随着互联网技术的迅猛发展，企业价值创造打破了传统单一的线性思维。
由原来的价值链逐渐演变为价值网络方式，价值创造主体由单个企业发展向多产业融合发展，所有价值创造环节直接面向用户。
产品生产商无需经手中间商等分销渠道便可达成交易，消费者可以获得实惠；
企业能直接与消费者互动，了解用户的个性化需求，更快的调整与完善生产方案；
上下游供应商也能随时与企业沟通，高效合作实现共赢。
价值网络理论为本文分析海尔商业生态系统对企业价值创造的影响提供了理论基础。
在海尔的商业生态系统中，企业不再仅凭借价值链实现价值创造，而以满足用户需求为前提做出战略决策。
将供应商、合作伙伴乃至竞争对手等都整合到企业价值创造的过程中，交织各种类型的活动最终促进价值网络的形成。
2. 协同效应理论
1965年，安索夫首先将此概念引入企业战略管理领域。
他在著作《公司管理》中曾提出协同作用是经验战略的四种重要要素之一，制定企业战略有助于公司明确自己的位置，确定实现目标的路径。
在世界经济一体化不断完善的今日，企业的协同效应可以视作公司内部、母子公司以及与其他企业之间建立的一种动态协调机制，他们通过相互协作、共享资源，产生整体效益。
协同效应有多种分类方式，本文将其分类为：经营协同效应、财务协同效应和创新协同效应。
经营协同是指落实协同后，公司的运作业务在成果的类型和数量上获得了收益，即由于优势互补或规模经济，使企业出现生产效率提高、生产成本降低、市场份额加大等现象。
财务协同指的是财务方面，因为协同获得了进一步的收益，表现在议价能力的提高、经验和人员的共享等。
创新协同是指具有协同效应的企业之间凭借创新资源的有效汇聚，充分释放创新活力，达到产品或服务创新的激增。
3. 护城河理论
1993年，巴菲特首次提出“护城河”的概念，他认为每个优秀的企业都有自己的核心竞争力，这种绝对优势就像一个稳固的壁垒，能使自身区别于竞争对手，为企业持续创造价值。
仅依靠畅销的产品或服务、优质的管理能力、有效的执行力等还远不够。
帕特•多尔西补充到具有护城河的企业至少应具有独特的无形资产、客户黏性、网络效应与成本优势的一个或多个竞争优势。
同时，护城河越宽，竞争对手越难以复制企业优势资源；护城河越深，企业竞争力越强，更有可能在激烈的市场竞争中拥有立足之本。
海尔借助拥有的品牌威力、营销策略、独特的企业文化和产品创意，即核心竞争力，期望构建更高的进入壁垒，赋予企业更高的价值创造能力。
网络效应与价值创造
1.网络效应价值创造路径
构建平台型商业生态系统可以使企业汇聚顾客资源、供应商资源与人力资本等资源，赢得良好的资源优势并自主实现资源配置，为生态系统带来多元化的参与主体和更多的收益。
作为网状组织的节点，新用户与新经营体的加入使网络更加壮大，他们与企业的互动有助于指导企业的高效生产，凭借这种多边的网络效应，用户得到了优质体验，个人效益激增。
从而有意愿转变为终身用户留在商业生态系统中，成为核心企业共创共赢生态系统的引领者，创造超出经济价值的社会价值。
平台与用户的作用是相互的，企业可以创建数据库记录并分析用户信息，将用户联系起来，高效匹配多方需求及资源，为各相关利益方提供独特体验，将其“锁定”于系统中。
在互联网时代，用户越来越成为企业创造利润的重要资源，因此用户价值的增加有助于企业提升经营业绩，对财务价值的提高有正向促进作用。
此外，网络效应的激发还能促使用户沉淀在商业生态系统，提高其忠诚度，有助于为投资者营造良好的环境，带给投资者信心，产生良好的市场反应。
最后，顾客参与产品或服务的内容设计，帮助企业掌握用户资源的同时以更全面的角度分析问题，更好的整合与置换新技术，推动了企业创新能力的提高。
可以得出，用户价值的增加能够通过对财务价值与市场价值产生积极影响进一步影响企业的价值创造。
2.海尔商业生态系统的网络效应
商业生态系统下的价值网络已成为价值创造的新模式，越来越多的企业成功构建了生态圈，并在不断创新和涌现商业生态系统的新形态。
在互联网时代，商业生态系统对相关利益者进行了新的职能划分，核心企业成为平台运营主，员工与用户的权利重心上移。
供应商能够突破原有束缚直接与消费者交互，相关资源合作方也能借助平台资源实现自我成长。
此时的商业生态系统可以看作是产品平台共同组成的“三边平台”而构成的经济联合体，是开放性创新的平台。
工业互联网产业平台的成熟，有助于企业形成稳定的柔性供应链系统。
为用户带来智能制造等良好体验，激发平台的同边及跨边网络效应，使得丰富的供给端资源撬动需求端进入资源池，促使交易快速产生。
海尔突破原有的业务边界，致力于转型为真正的互联网企业。
从2005年首次进行“人单合一”管理改革至今，经历了三次迭代与突破（人单合一1.0到3.0），并在该理念的指导下，逐步建立了一个并联的平台生态系统。
每个生态系统都有平台支持，让创客和小微在开放的平台上利用海尔生态圈资源合作，实现生态系统利益攸关方的价值增值。
每个模块的产业平台都具有网络效应的属性，扮演着平台提供商的角色，将提供优势资源的供应商与用户联系起来。
通过平台的中介作用对接供求，满足用户需求、带动用户群体增加的同时也降低了企业价值创造的成本。
（1）互联网+工业
海尔的互联网+工业构建了内部互联的工厂和外部的U+智慧生活平台，为用户提供个性化的解决方案并可以将需求直连工厂实现实时连接。
主要由海达源、众创汇和U+三个子平台负责支撑。
海尔的工业平台操作简单、设计感俱佳，为用户创意的孵化提供了交互平台，使用户参与感不断提升。
曾有一位用户在众创汇平台留言，想给家电“穿上”Hello Kitty的外衣，海尔U+积极响应。
在平台上众筹创意与技术方案，针对用户对外观和使用需求双向沟通，上市了13款相关元素家电产品，吸引了众多用户的关注，还实现了与方利鸥品牌的跨界合作。
（2）互联网+商业
物联网时代，该平台以用户体验为核心，依托四大平台提供电商业务：
第一，海贸云商。
借助海尔研发、营销、网络等资源，进行数据共享与价值交互，孵化跨境业务企业。
第二，巨商汇。
汇集渠道资源，对接家电厂家和经销商，解决传统分销的渠道资源浪费等问题。
最后，日日顺和海尔商城都是典型的B2C购物中心，提供线上家电产品的销售、物流等服务。
（3）互联网+金融
海尔从传统的产品金融逐渐过渡到生态共享金融，聚集了八家金融生态小微合作，合计注册资本近百亿。
比如互联网金融公司海融易小微，为海尔供应链上下游公司提供融资和融资租赁等服务，提高了投融资效率；
三方支付快捷通为海尔的消费者提供个人消费金融服务，打破先付钱后交货的传统，通过分期付款降低消费门槛，为用户打造便捷、智慧生活。
（4）互联网+文化
品牌形象“海尔兄弟”是海尔互联网文化的代表，除了以品牌授权的方式开发动漫服饰、笔记本、鼠标垫、儿童卫生湿巾等产品。
与李宁、青岛啤酒合作发布新品外，还衍生出《海尔兄弟》动画片、《海尔兄弟宇宙大冒险》、《海尔兄弟星球》早教科普APP等动漫影视制作。
2014年推出“大画海尔兄弟”新形象创意征集活动，微博转发200多万次，收到了近7000幅作品，用户参与文化产品交互创作的过程也是品牌形象推广的过程。
（5）互联网+居住
互联网+居住以为用户提供虚实网结合的体验为导向，推出了“产城融合”的概念，致力于建设智慧生态社区。
包括提供在线商业装修方案的有住网、聚焦园区或社区业主生活及工作需求，提供基础社群或物业服务的智慧物联终端——海客会智慧生活服务平台。
提供一站式家装服务的三翼鸟也与150多家房企联合建立了场景生态联盟，为地产行业创造新的增值空间。
海尔的平台战略和跨界整合是其构建商业生态系统的重要途径。
工业互联网时代，海尔构建了产业平台与消费者、供应链企业、被孵化企业三边交互的价值网络体系，并相应地产生四条交互价值链。
第一，通过业务团队连接供应链企业与消费者。
海尔以消费者为中心，引导小微团队在生态系统中引入不同类型的供应链企业，然后利用平台建立起包括研发、设计、营销、物流、服务等全球范围内的资源网络。
以直接交互的方式实时响应用户需求，使部分基础用户沉淀到平台系统。
这期间，用户的消费数据也被企业精准把握，从而相应地降低了满足用户需求所消耗的资源成本。
第二，通过业务团队连接被孵化企业与消费者。
与第一条价值链类似，被孵化企业与业务团队基于产业平台跨界合作，组成新的经营单位，推动供应商产品和服务的快速扩张，与消费者频繁互动创造价值。
第三，借助支撑模块资源连接供应链企业与被孵化企业。
产业平台以交易或投资等方式，整合供应链企业的优势资源，与被孵化企业进行价值交换，实现价值共创。
第四，借助支撑模块连接被孵化企业与消费者。
产业平台凝聚着大量的用户资源，通过与被孵化企业共享这一资源，能够满足用户的多元化需求，提高企业对顾客的价值交付程度，使生态系统形成良性循环。
这样，存在于多边的网络效应为商业生态系统的核心企业——海尔提供了价值创造的巨大空间。
通过建立多边平台系统，将企业内部资源市场化，海尔吸引了更多的企业加入产业平台进行三边互动，激发了网络效应，实现了价值的流转与增值。
这种正向的网络带动效应有助于增强用户对品牌的认同感，促成更多单交易，形成用户价值。
而那些忠诚度高的用户不仅自身热衷于消费此品牌，更可能成为品牌的传播者，带动用户社群的进一步发展。
物联网时代“连接一切”，随着网络的扩大，用户和企业之间无限沟通，生态系统中成员企业潜在延伸能力不断增强，用户需求得到充分满足后释放的利润也随之增加。
在海尔生态构建实践中，张瑞敏创新提出了“用户乘数”的价值管理理念。
该概念用来反映企业经营的网络效应及用户价值，对应一对一差异化的人单合一带来的高于中国创造的价值，通过共赢增值表来衡量。
共赢增值表是海尔的第四张表，不仅能体现硬件收入，还是衡量生态共享价值创造的直接体现。
通过核算产品和生态收入评价“小微”的经营业绩，了解他们掌握的用户资源，成为海尔企业管理的新工具。
2018年起，海尔智家开始在财务报表中披露生态收入，所谓生态收入，就是除了产品创造的收入外的生态增值收入，可以理解为通过社群体系与触点网络创造的收入。
海尔智家的生态收入主要来源于物联网收入与COSMOPlat工业互联网平台。
但受到疫情影响以及海尔聚焦智慧家庭的战略，2020年9月处置了COSMOPlat所属的卡奥斯公司54.5%的股权。
卡奥斯被撤出上市公司合并财务报表，自2019年底便没有在海尔智家的财报中披露相关收入情况。
但需要注意的是，该交易尚未剥离提供定制服务的互联工厂资产，对海尔上市公司的影响较小，卡奥斯仍由海尔集团控股。
同时2018-2019年COSMOPlat工业平台的收入由第一季度的5.66亿增长至80.6亿元，金额总数不容小觑。
2018年，海尔智慧家电销量增长近80%，物联网生态收入全年增长了1622%；
2019年是公司落地智慧家庭战略蓝图的关键之年。
除了更名为“海尔智家”、投入运营首家智慧场景体验中心和上线海尔智家APP外。
物联网生态收入达48亿，同比增长了68%，并投入2.5亿元资金推进COSMOPlat工业互联网平台的建设工作；
2020年，爆发的疫情对全球家电行业造成了强烈冲击，海尔中国区的智慧家庭业务利润却比上一年增长8.65%，前三个季度实现了72亿元的生态收入，同比增长114%。
虽然产品收入仍是海尔营业收入的主要来源，但物联网生态收入从2018年的0.54亿元到2020年的34亿元显著增加，占总营业收入比例也逐年增长。
这充分说明了通过分享用户资源商业生态系统的核心企业及利益相关方获取了新的利润增长点，网络效应的影响是显著的。